本文引自保罗·格雷厄姆的个人博客（1965年—），英文名Paul Graham，美国著名程序员、风险投资家、博客和技术作家。
在 Y Combinator，我们给出的最常见建议之一就是做那些无法扩展的事情。许多准创始人认为，初创公司要么成功，要么失败。你创造一些东西，让它可用，如果你制造出更好的捕鼠器，人们就会按照承诺蜂拥而至。或者他们没有这样做，在这种情况下市场肯定不存在。[1]
事实上，初创公司之所以能成功，是因为创始人让它们成功。可能有少数公司是靠自己发展起来的，但通常需要某种推动力才能让它们起步。一个很好的比喻是汽车发动机在配备电动启动器之前的曲柄。一旦发动机启动，它就会继续运转，但要让它起步，还需要一个单独而费力的过程。
推广用户
创始人在创业之初最常要做的、无法规模化的事情就是手动招募用户。几乎所有的初创公司都必须这样做。你不能等着用户来找你。你必须走出去，去吸引他们。
Stripe 是我们资助过的最成功的初创公司之一，他们解决的问题非常紧迫。如果有哪家公司可以坐等用户，那一定是 Stripe。但事实上，他们在 YC 内部以积极的早期用户获取而闻名。
为其他初创公司开发产品的初创公司在我们资助的其他公司中拥有大量潜在用户，而没有哪家公司比 Stripe 更能利用这一点。在 YC，我们用“Collison 安装”一词来描述他们发明的技术。不太敢冒险的创始人会问“你愿意尝试我们的测试版吗？”如果答案是肯定的，他们会说“太好了，我们会给你发一个链接。”但 Collison 兄弟不会等待。当有人同意尝试 Stripe 时，他们会说“好的，把你的笔记本电脑给我”，然后当场安装好。
创始人不愿意单独出去招募用户有两个原因。一个是害羞和懒惰的结合。他们宁愿坐在家里写代码，也不愿出去和一群陌生人交谈，而且很可能会被大多数人拒绝。但一家初创公司要想成功，至少有一位创始人（通常是首席执行官）必须花大量时间在销售和营销上。[2]
创始人忽视这条道路的另一个原因是，绝对数字一开始看起来太小了。他们认为，大型知名初创公司不可能以这种方式起步。他们犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每家初创公司用每周增长率来衡量他们的进展。如果你有 100 个用户，你需要在下周再增加 10 个用户才能实现每周 10% 的增长。虽然 110 个用户似乎并不比 100 个用户好多少，但如果你保持每周 10% 的增长速度，你会惊讶于数字会变得如此之大。一年后，你将拥有 14,000 名用户，两年后，你将拥有 200 万名用户。
当你一次获取一千名用户时，你会做不同的事情，而且增长最终会放缓。但如果市场存在，你通常可以先手动招募用户，然后逐渐转向非手动方法。[3]
Airbnb 就是这种策略的典型例子。市场很难启动，所以一开始你应该采取大胆的措施。在 Airbnb 的案例中，这些措施包括在纽约挨家挨户招募新用户，并帮助现有用户改善他们的房源。当我回忆起 YC 期间的 Airbnb 时，我会想象他们带着滚轮行李箱，因为当他们周二来参加晚宴时，他们总是刚从某个地方飞回来。
脆弱的
Airbnb 现在看起来像是一个不可阻挡的巨头，但在早期它非常脆弱，大约30天的外出与用户面对面的交流就决定了它的成功和失败。
最初的脆弱性并非Airbnb独有的特征。几乎所有初创公司最初都是脆弱的。而这正是缺乏经验的创始人和投资者（以及记者和论坛上的万事通）对它们最大的误解之一。他们无意识地用成熟公司的标准来评判初创企业。他们就像看着新生婴儿，得出“这个小家伙不可能成就任何事情”的结论。
如果记者和自以为是的人对你的创业公司不屑一顾，那也无伤大雅。他们总是会犯错。投资者对你的创业公司不屑一顾也没关系，因为他们看到增长后会改变主意。最大的危险是你自己也会对创业公司不屑一顾。我见过这种情况。我经常不得不鼓励那些没有看到自己所创造的东西的全部潜力的创始人。就连比尔·盖茨也犯过这个错误。在创办微软之后，他回到哈佛度过了秋季学期。他没呆多久，但如果他意识到微软的规模只是现在的一小部分，他就不会回来了。[4]
对于早期创业公司，要问的问题不是“这家公司会统治世界吗？”而是“如果创始人做了正确的事情，这家公司会发展到多大？”而正确的事情在当时往往看起来既费力又无关紧要。当微软只是阿尔伯克基的几个人为几千名业余爱好者（当时是这样称呼他们的）编写 Basic 解释器时，它看起来并不令人印象深刻，但回想起来，这是主宰微型计算机软件的最佳途径。我知道，当 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 为他们的第一批房东的公寓拍摄“专业”照片时，他们并不觉得自己正在走向成功。他们只是在努力生存。但回想起来，这也是主宰大市场的最佳途径。
如何手动找到用户并招募？如果你开发某个产品是为了解决自己的问题，那么你只需要找到你的同伴，这通常很简单。否则，你将不得不更加刻意地努力寻找最有前途的用户。通常的做法是通过相对不具针对性的发布来获得一些初始用户，然后观察哪一类用户看起来最热情，并寻找更多与他们相似的用户。例如，Ben Silbermann 注意到很多最早的 Pinterest 用户对设计感兴趣，所以他去参加了一个设计博客作者会议来招募用户，这种方法很有效。[5]
取悦用户
你应该采取非凡的措施，不仅要吸引用户，还要让他们高兴。只要他们能做到（结果出乎意料地长），Wufoo 就会给每个新用户发送一封手写的感谢信。你的第一批用户应该觉得注册你的账号是他们做过的最好选择之一。而你也应该绞尽脑汁想出新方法来取悦他们。
为什么我们要教创业公司这些？为什么这对创始人来说是违反直觉的？我认为有三个原因。
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一是许多创业公司创始人都受过工程师培训，而客户服务不属于工程师培训的一部分。你应该制造坚固而优雅的产品，而不是像某种销售人员一样对个人用户一丝不苟。具有讽刺意味的是，工程师传统上不愿意手把手地指导，部分原因是工程师的传统可以追溯到工程师权力较小的时代——当时他们只负责自己狭窄的制造领域，而不是掌控整个局面。当你是 Scotty 时，你可以脾气暴躁，但当你是 Kirk 时，就不能了。
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创始人不够关注个人客户的另一个原因是他们担心无法扩大规模。但当初创企业的创始人担心这一点时，我会指出，在他们目前的状态下，他们没有什么可失去的。也许如果他们竭尽全力让现有用户非常满意，那么有一天他们会有太多用户需要为他们做很多事情。这将是一个很大的问题。看看你是否能做到这一点。顺便说一句，当它发生时，你会发现取悦客户的效果比你预期的要好。部分原因是你通常可以找到方法让任何事情的规模超过你的预期，部分原因是到那时取悦客户将渗透到你的文化中。我从未见过一家初创公司因为过于努力地取悦其最初的用户而走进死胡同。
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但或许，阻碍创始人意识到他们可以多么关注用户的最大原因是，他们自己从未体验过这样的关注。他们的客户服务标准是由他们曾经的客户公司制定的，而这些公司大多是大公司。蒂姆·库克不会在你购买笔记本电脑后给你发手写便条。他做不到。但你可以。这是小公司的优势之一：你可以提供大公司无法提供的服务水平。[6]
一旦你意识到现有的惯例并不是用户体验的上限，你就会以一种非常有趣的方式去思考你能走多远来取悦你的用户。
经验
我试图想出一个短语来表达你对用户的关注应该有多极端，然后我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了：疯狂地伟大。史蒂夫不仅仅是把“疯狂”用作“非常”的同义词。他的意思更为字面化——一个人应该把执行质量的关注程度提高到在日常生活中被认为是病态的程度。
我们资助过的所有最成功的创业公司都有这样的经历，这可能并不会让那些想要创业的人感到惊讶。新手创业者不明白的是，在一家初创企业中，“疯狂的伟大”意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这句话时，苹果已经是一家成熟的公司了。他的意思是 Mac（以及它的文档甚至包装——这就是痴迷的本质）应该设计和制造得非常出色。这对工程师来说并不难理解。这只是设计一款坚固而优雅的产品的更极端版本。
创始人们很难理解（史蒂夫本人可能也很难理解）的是，当你把时间滑块回溯到创业公司生命的头几个月时，疯狂的卓越会变成什么样子。产品不应该是疯狂的卓越，而是用户体验。产品只是其中一个组成部分。对于一家大公司来说，它必然是主导因素。但如果你用心弥补差异，你可以也应该为用户提供疯狂的卓越体验，即使产品是早期的、不完整的、有缺陷的。
也许可以，但应该吗？是的。过度吸引早期用户不仅仅是一种让增长顺利进行的可行技术。对于大多数成功的初创公司来说，这是让产品更好的反馈循环的必要部分。制造更好的捕鼠器不是一项原子操作。即使你像大多数成功的初创公司一样，通过构建自己需要的东西开始，你构建的第一件东西也永远不会完全正确。除了在犯错会受到严厉惩罚的领域，一开始最好不要追求完美。尤其是在软件方面，通常最好的方法是在产品具有一定实用性时立即将其呈现在用户面前，然后看看他们会用它做什么。完美主义通常是拖延的借口，无论如何，你的初始用户模型总是不准确的，即使你是其中之一。[7]
通过直接与最早的用户互动，您获得的反馈将是您获得的最佳反馈。当您的公司规模如此之大以至于不得不求助于焦点小组时，您会希望自己能够去用户家中和办公室，观察他们使用您的东西，就像当初只有少数用户时那样。
控火技术
有时，正确的不可扩张策略是专注于一个故意狭窄的市场。这就像先控制火势，等到火势足够旺盛时再添加更多木柴。
Facebook 就是这么做的。起初它只面向哈佛学生。在那种形式下，它的潜在市场只有几千人，但因为学生觉得它真的适合他们，所以大量学生注册了。Facebook 不再面向哈佛学生后，很长一段时间内仍面向特定大学的学生。当我在创业学校采访马克·扎克伯格时，他说，虽然为每所学校创建课程列表需要做很多工作，但这样做会让学生觉得这个网站就是他们的家。
任何可以称为市场的初创公司通常都必须从市场的一个子集开始，但这也适用于其他初创公司。你总是值得问一问，市场中是否存在一个子集，你可以在其中快速获得大量用户。[8]
大多数使用“限制火力”策略的初创公司都是无意识地这样做的。他们为自己和朋友（碰巧是早期采用者）打造了一些东西，后来才意识到他们可以将其提供给更广阔的市场。如果你无意识地这样做，这个策略同样有效。没有意识到这种模式的最大危险是那些天真地放弃部分模式的人。例如，如果你不为自己和朋友打造一些东西，或者即使你这样做了，但你来自企业界，你的朋友不是早期采用者，那么你将不再拥有一个完美的初始市场。
在公司中，最好的早期采用者通常是其他初创公司。他们对新事物更开放，这既是天性使然，也是因为刚刚起步，他们还没有做出所有选择。此外，当他们成功时，他们会快速成长，你也会与他们一起成长。这是 YC 模式（特别是让 YC 做大）的众多意想不到的优势之一，B2B 初创公司现在拥有数百家其他初创公司随时可用的即时市场。
学习meraki
对于硬件初创公司来说，有一种无法扩展的做法，我们称之为“模仿 Meraki”。虽然我们没有资助 Meraki，但其创始人是罗伯特莫里斯的研究生，所以我们了解他们的历史。他们一开始做的事情确实无法扩展：自己组装路由器。
硬件初创公司面临的障碍是软件初创公司没有的。工厂生产运行的最低订单通常为数十万美元。这可能会让您陷入困境：没有产品，您就无法实现增长，从而筹集生产产品所需的资金。当硬件初创公司不得不依靠投资者提供资金时，您必须非常有说服力才能克服这个问题。众筹（或更准确地说是预订）的出现帮助很大。但即便如此，我还是建议初创公司如果可以的话，先效仿 Meraki。这就是 Pebble 所做的。Pebbles自己组装了最初的几百块手表。如果他们没有经历那个阶段，当他们在 Kickstarter 上众筹时，他们可能不会卖出价值 1000 万美元的手表。
就像过度关注早期客户一样，自己制造产品对硬件初创公司来说很有价值。当你是工厂时，你可以更快地调整设计，而且你可以学到你以前从未知道的东西。Pebble 的 Eric Migicovsky 说他学到的一件事是“采购优质螺丝是多么有价值”。谁知道呢？
咨询
有时，我们会建议 B2B 初创公司的创始人将过度参与发挥到极致，挑选一个用户，然后把自己当成顾问，专门为这个用户打造产品。最初的用户是你的模具原型；不断调整，直到完美满足他们的需求，你通常会发现你也做出了其他用户想要的东西。即使没有多少这样的用户，也可能有相邻的地区有更多这样的用户。只要你能找到一个真正需要某样东西并能根据这种需求采取行动的用户，你就有立足点来打造人们想要的东西，而这正是任何初创公司最初所需要的。[9]
咨询是无法扩大规模的典型工作。但（就像其他慷慨施舍恩惠的方式一样）只要你没有得到报酬，做咨询就是安全的。这就是公司越界的地方。只要你是一家产品公司，只是对客户格外关注，即使你没有解决他们所有的问题，他们也会非常感激。但当他们开始专门为你的这种关注付费时——当他们开始按小时付费时——他们希望你做所有事情。
另一种类似于咨询的招募最初不热衷用户的技巧是，你们自己代替他们使用软件。我们在 Viaweb 就是这么做的。当我们联系商家询问他们是否想使用我们的软件来建立网上商店时，有些商家拒绝了，但他们会让我们为他们建立一个。因为我们愿意做任何事情来吸引用户，所以我们就这么做了。当时我们觉得自己很无能。我们没有组织大型战略电子商务合作伙伴关系，而是试图销售行李箱、钢笔和男士衬衫。但现在回想起来，这完全是正确的做法，因为它让我们了解了商家使用我们的软件的感受。有时反馈循环几乎是即时的：在为某个商家构建网站的过程中，我发现我需要一个我们没有的功能，所以我会花几个小时来实现它，然后继续构建网站。
手动的
还有一种更极端的情况，你不仅在使用软件，而且就是软件本身。当你只有少数用户时，有时你可以手动完成一些计划稍后自动化的事情。这可以让你更快地启动，当你最终实现自动化时，你会确切地知道要构建什么，因为你会有自己动手的肌肉记忆。
当手动组件在用户看来就像软件时，这种技术就开始具有恶作剧的一面。例如，Stripe 向其首批用户提供“即时”商家帐户的方式是，创始人在幕后手动为他们注册传统商家帐户。
有些初创公司一开始可能完全采用手动方式。如果你能找到一个需要解决问题的人，而且你可以手动解决，那就尽可能长时间地这样做，然后逐渐自动化瓶颈。以一种尚未自动化的方式解决用户的问题可能会有点可怕，但比起更常见的情况，即有些自动化的东西还不能解决任何人的问题，这种可怕程度要小得多。
大的
我应该提到一种通常行不通的初始策略：大发布。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎认为初创公司是抛射物，而不是动力飞机，只有当它们以足够的初始速度发射时，它们才会成功。他们希望同时在 8 种不同的出版物上发布，并设置禁令。当然是在星期二，因为他们在某处读到那是发布某件事物的最佳日子。
很容易看出发布的重要性。想想一些成功的创业公司。你还记得他们发布的多少次产品？发布产品所需要的只是一些最初的核心用户。几个月后你的表现如何，更多地取决于你让这些用户有多开心，而不是有多少用户。[10]
那么，为什么创始人认为发布很重要呢？唯我论和懒惰的结合。他们认为自己正在开发的东西非常棒，每个听说它的人都会立即注册。此外，如果你只是通过宣传你的存在就能获得用户，而不是一次招募一个用户，那么工作量就会少得多。但即使你正在开发的东西真的很棒，获得用户也永远是一个循序渐进的过程——部分原因是伟大的东西通常也是新颖的，但主要原因是用户还有其他事情要考虑。
合伙通常也行不通。合伙一般不适用于初创企业，但尤其不适合作为开始增长的方式。缺乏经验的创始人常常会犯这样的错误：与大公司合作会给他们带来重大突破。六个月后，他们都说了同一句话：这比我们预期的要费力得多，而且我们最终几乎没有得到任何回报。[11]
仅仅在一开始做一些非凡的事情是不够的。你必须在一开始就付出非凡的努力。任何忽略努力的策略——无论是期待通过大规模发布来吸引用户，还是期待获得大合作伙伴——都是值得怀疑的。
向量
几乎所有人都需要做一些难以扩展的艰苦工作才能开始创业，所以最好不要再将创业想法视为标量。相反，我们应该试着将它们视为您要构建的内容与最初要做的事情的组合，以使公司运转起来。
以这种方式看待创业想法可能会很有趣，因为现在有两个组成部分，你可以尝试对第二个和第一个组成部分进行想象。但在大多数情况下，第二个组成部分就是通常的样子——手动招募用户并为他们提供极好的体验——将创业公司视为载体的主要好处是提醒创始人他们需要在两个维度上努力工作。[12]
在最好的情况下，向量的两个组成部分都有助于公司的 DNA：你在起步时必须做的不可扩展的事情不仅仅是必要之恶，而且会永久地改变公司，使之变得更好。如果你在公司规模较小时必须积极吸引用户，那么当你公司规模较大时，你可能仍然会积极进取。如果你必须制造自己的硬件，或者代表用户使用你的软件，那么你将学到你原本无法学到的东西。最重要的是，如果你在只有少数用户时必须努力取悦用户，那么当你拥有大量用户时，你就会继续这样做。
笔记
[1] 事实上，爱默生从未专门提到过捕鼠器。他写道：“如果一个人有好的玉米、木材、木板或猪可以出售，或者能制造出比别人更好的椅子、刀具、坩埚或教堂风琴，那么你会发现一条宽阔而坚硬的道路通往他家，尽管他家在树林里。”
[2] 感谢 Sam Altman 建议我明确这一点。不，你不能通过雇佣别人来代替你做销售来避免做销售。一开始你必须自己做销售。后来你可以雇佣一个真正的销售人员来代替你。
[3] 之所以有效，是因为当你变大时，你的体型会帮助你成长。帕特里克·科里森写道：“在某个时候，Stripe 的感觉发生了非常明显的变化。它从一块我们必须推动的巨石变成了一辆实际上有自己动力的火车车厢。”
[4] YC 能够帮助创业者的一个更微妙的方式就是调整他们的抱负，因为我们清楚地知道，许多成功的初创公司在刚起步时是什么样子的。
[5] 如果你正在开发一款无法轻易让一小部分用户观察的产品（例如企业软件），而且你又没有相关人脉，那么你就必须依靠电话营销和引荐。但你真的应该尝试这个想法吗？
[6] Garry Tan 指出了创始人在创业之初会陷入的一个有趣陷阱。他们太想让自己看起来大，以至于他们甚至会模仿大公司的缺点，比如对个人用户的漠不关心。在他们看来，这更“专业”。实际上，最好接受自己规模小的事实，并利用它带来的一切优势。
[7] 你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求经常会随着你为他们构建的东西而改变。你为他们建造了一台微型计算机，突然间他们需要在上面运行电子表格，因为你的新微型计算机的出现导致某人发明了电子表格。
[8] 如果你必须在注册速度最快的用户和付费最多的用户之间做出选择，通常最好选择前者，因为他们可能是早期采用者。他们会对你的产品产生更好的影响，而且不会让你在销售上花费太多精力。尽管他们的钱少，但你不需要那么多钱就能在早期保持目标增长率。
[9] 是的，我可以想象，你最终做出的产品可能只对一个用户有用。但这些通常都是显而易见的，即使是对没有经验的创始人来说也是如此。所以，如果你的产品只针对一个市场，那么就不必担心这种危险。
[10] 发布的规模和成功之间甚至可能存在反比关系。我记得的唯一发布是 Segway 和 Google Wave 等著名的失败产品。Wave 是一个特别令人担忧的例子，因为我认为它实际上是一个好主意，但部分原因是发布过度而失败了。
[11] 谷歌依靠雅虎发展壮大，但这并不是合作关系。雅虎是谷歌的客户。
[12] 这也会提醒创始人，如果一个想法的第二个要素是空的，即你无法做任何事情去启动它，例如，因为你没有办法手动找到用户来招募，那么这个想法可能就不是一个好主意，至少对那些创始人来说是这样。