可能你做了啥真的没这么重要

意识到这个问题，我很早就有体感，对你的绩效评价不完全是基于你当前做了啥。也就是说你当前做了什么，并未起到关键作用。

我先从5、6年前的个人经历说起。

那年我带领团队去接业务，把一个产品从另一个大部门接到了当前部门。所谓接产品，就是先跟着原部门一起开发，然后边熟悉，边运维产品的问题，有搞不定的就让原部门的人协助。

过了一定的交接期，那么这个产品就是新部门的了，老部门的人撤走。

这个产品真的是比较难搞，作为一款很成功的产品，发货量很大，局点很多，大概7000多个，早期打市场，定制化的需求又很多，版本乱成一团，大概20-30个版本。没人说的清楚一些老版本是什么情况，而且有些老版本代码都找不到了。

所以当时我跟主管的定位把产品接过来，并保证线上的事故率降低一半，那么就比较成功了。

但是到年底考核的时候，跟我沟通，这块的输出让我不要重点讲，直接安排下一年的规划，怎么把新版本交付好，当时我就很郁闷。

后来我知道了，原来我们的大部门认为老产品，有过无功，做的再好也是别人种的树，如果不出大问题，只能说明别人以前的质量比较好。

有了这层内涵，我做的好与不好已经不重要了。

可能鸡蛋里挑骨头

大厂一般有强制比例考核。比如华为就是10%的人A 85%B+ B ， 5%C -D。而阿里腾讯这种，基本就按 30%的3.75-4， 60%是3.5， 10%的3.25。

不管你团队做的多优秀，这个考核都是强制的。

TMD，有了这个鸟制度，你就知道并不是你做的不好而绩效不好，而是组织需要你不好，为了组织的KPI更符合正太分布。

我刚换到另一个公司的时候，就出现了这个情况，我认为我做的不错，而且觉得靠前还是很稳的，结果就被内部规则了。

这个规则就是刚来的新人，不管咋样，绩效给个中等就行了。把好的绩效留给更重要的老员工。

刚跳槽的新人是不可能再跳槽的。你看，把你的心里轨迹给摸的清澈见底，你能咋样?

而这个时候，就可能出现沟通的时候，把一些你做的无关紧要的事情，或者干脆就是跟你实际扯不上关系的事情，往你身上安。

切记，不是你做的不好，是当前的安排对组织来讲风险最小，利益最大。

其实挺烦这一点的，尼玛就是个公司，弄的好像有多大个官职似的，天天宫斗不断，装逼哄哄。

你能想像，一个几百号人的部门，就因为上层领导争夺盘子，A领导保不住自己的盘子了，为了不让盘子落到B的手中，宁愿把这个盘子送给完全没关系的C。

典型的，我得不到的宁可毁了你也别得到。

尼玛，领导挪个窝还能当领导，反正有现成的班子支持他的工作就好了。但是下层的卒子就惨了，一般一个技术人，你积累个几年的业务技能，如果切个方向，大部分都被洗白了。

没法，这个时候的切业务，跟换一个新公司代价差不多。好多人只能跳槽保持原来的业务领域。

所以我的看法是，别跟技术脱离的太远，如果是换公司，没技术功底的是比较被动的，基本拿不到的好的结果。

本文看了之后可能你左右不了什么，但是需要对形势有自己的判断，然后认清组织，敢于提出为组织做的牺牲，能把这个牺牲作为下一次不被牺牲的依据，别被当个老好人一直虐待。