ps原文链接：https://medium.com/@benmappen/the-culture-of-leadership-eb424b0726ef。
译文如下：
在Armory，我们讨论了很多关于那些处在组织边缘人员的能力如何改进的话题。这个想法表明最可行的数据存在于边缘地带，而不是某些管理人员的脑子里，因此更高效的决策也会发生在那里。我们已经开始实践和贯彻这一哲学并且我们已经积攒了一些经验。我认为对于文化更清晰地描述方式是说我们拥有领导者文化。
什么是领导力，公司内部决策能力的增强和领导力又有什么关系？领导力这个词被过多地使用。有些人认为领导力就是能快速有效地做出决策的能力，另一些人认为领导力是一种激发潜能的能力或者说领导力能够指导辅助他人用他们自己的方式成为领导者？我个人观点是，以上回答都对，领导力和多数技能一样，都是沿着一定的轨迹演变。根据我个人的领导力经验，我将轨迹分为如下几个阶段。
领导力演进的几个阶段
- 阶段0：领导者潜力： 这是一种能发现问题在哪的能力，但是还没实际解决问题
- 阶段1：初级领导者： 能够发现问题并且可以独立的解决问题
- 阶段2：高杠杆领导者：能够发现问题并能够说服他人共同解决问题的能力
- 阶段3：领导领导者的领导者： 能启发他人发现问题并且热衷于解决问题的能力
我开始意识到做决策只是领导力的一小部分。领导力更是跟所有权直接相关，而上述阶段3的领导力纯粹是帮助他人认识到如何去拥有他们最在乎的主动性。我见过最厉害那些领导者做事情就像教练和顾问。他们很少做出自上而下坚定的决定，而是倾向于帮助他人认识到他们可以并且应该根据自己直觉以及热情投入收集到的数据采取行动。这些领导者具备罕见的能力去打造新的领导者，这些新领导者会成为教练并且会对更新一代领导者重复该打造过程。正如我上面描述的那样，打造一个能够培养标准 自管理以及你在当前组织从未设想过的高水平输出的组织为阶段3的领导力而奋斗。
让我们更具体深入地探讨领导力的每个阶段，并结合一些具体例子，以便我们能全神贯注。
阶段0：领导者潜能
如何确定自己在这个阶段：
1) 你是一个对自己职位相关的核心技能熟练的个人贡献者 2) 你通常会指出公司或团队需要改进的地方 3) 你有成长心态
在通常的人群里有些是领导者有些是非领导者。在非领导者人中，有一些人同事具备成为领导者的愿望和能力的人（第0阶段领导力），也有一些人希望跟随他人。处于阶段0的人能够指出组织内的低效率点，阻碍因素和痛点，但还不能够给出这些问题的根因。结果通常是他们的经理或团队其他高级成员给出最终解决方案然后让阶段0的人去实施。
如何推进到下一阶段：
阶段0领导者正处于风口浪尖。要进入阶段1，他们需要对已知问题有能力确认根因，以便能够解决它们。可以通过询问问题为什么存在来达到目标。如果你问“为什么”足够多次，通常能找到根因。好的管理人员，教练或者顾问也是通过提问正确的问题来帮助“阶段0的领导者”打开思维。
阶段1：初级领导者
如何确定自己在这个阶段：
1）你是个人贡献者或管理者并且几乎不需要主管指导 2）你很少对同事抱怨事情该是什么样的，更多地会去花时间解决问题
阶段1领导者默认采取行动。从阶段0晋升到阶段1，他们研究出了一项新技能-定位根因的能力。这把他们从构建解决方案中释放出来（他们通常忙于构建解决方案）。但是，阶段1的领导者既有生产力也有瓶颈，因为他们对具体的措施拥有完全的所有权。这是违反直觉的。有人会认为拥有所有权是一件好事。确实是这样，但是如果这个人去度假或生病，所有进度都会停止。奇怪的是，许多大公司的VP级别的高管依然是阶段1的领导者。他们被自己的权力耗尽且不会下放权限给其他任何人。所有的决定必须经过他们，因此进度缓慢。
如何进入下一阶段：
将所有权分配给那些您的激情的其他人他们会消除你的瓶颈。
阶段2：高杠杆领导者
如何确定自己在这个阶段：
1）你现在立刻公司，但是你驱动的主要倡议会继续推进 阶段2的领导力是阶段1的10倍突破。在这个阶段中你不再是进度的瓶颈。假设你离开了公司，你的项目会继续进程并且会茁壮成长，因为您已经说服了一群有激情的人他们认为你的想法值得为之奋斗。
要说服他人看到你能看到的东西是很困难的，这需要将数据分析，协作，热情和销售技巧相结合起来。许多阶段1的领导者在这个地方失败，因为他们找理由的时候过多依赖自己的情感和感觉。 “我觉得我们需要更多的工程师。每个人都很忙”不是雇用他们的有效理由。一种替代方法是对工程师每周的工作进行分类，并在工程，财务和人力资源之间达成共识：当一种特定类型工作的高ROI超过了阈值就触发招聘。一瞬间，发展队伍的主动性已经自动化了，关键利益相关者也统一了。而且即使你离开了公司，工程团队仍将和其他利益相关者一起按既定框架来发展。 举个另外的例子：一家大型科技公司仅雇用一名文档编写者。这个庞大的组织设法输出大量清晰的技术文档，因为这肯定超出了单个作者的能力。这个特例的一个目的是用来说明下放权限。他们说服了一个数千人的工程组织相信文档对于业务的成功至关重要-并且文档应该坚持特定的质量标准。这位独特的领导者没有雇用大量的技术作家，而是给出信服的理由让工程师相信他们应该有自己的产品文档，因为这会加速产品的发布周期并给用例更好的体验。
实践中类似的理念有是测试驱动开发（TDD）和服务所有权（基本的DevOps最佳实践）。
如何进入下一阶段：
进入阶段3可能最困难的转变是在思维方式上，但它对您的组织获益最大。为了发挥阶段3的领导力，必须、由对项目的关注转移到对人的关注上。这是一笔提前的投资，能够帮助阶段0、1或2级领导者达到更高的水平。
阶段3：领导领导者的领导者
如何确定自己在这个阶段：
1）你花费大量时间培养其他领导者
2）你很少（如果有的话）亲自做出任何战略决策
阶段3领导力是我个人日常工作必须面对的问题。我主要靠阶段0、1和2的活动为生，直到最近我才开始投资其他人的成长。回顾自己作为连续企业家的职业生涯，这可能是因为我过去的初创公司从未走出创业期，因此我不需要投资于其他人—执行力一直是我的第一优先级。但是自从我在Armory把重心转移到阶段3措施中，我就意识到没有什么比这更有意义了。大多数人都有受指挥和控制背景，并乐意被委派或“按链条方式执行想法”以求得到赞成。阶段3领导力打破了这种思维方式。阶段3领导力认为：我将帮助这位新人领导者发现她所不知的业务问题，并让她完整的拥有掌握它。我不是瓶颈，希望她也不是，因为她已将所有权分配给了其他热衷解决此问题的人。
当您实现这一目标时，即使规模很小，你会意识到你再也无法回到旧的工作方式了。当你培养一支由领导者组成的团队时，问题将不断被解决，没有人为的阻碍（命令和控制领导），也没有由上而下的授权引起的结盟的错觉。先要达成联盟，因为在一个全是领导者的团队不会仅仅因为你告诉也是这样做的他们就在一个项目上简单工作- 最重要的事情是你必须通过使用数据，协作，热情和推销技巧说服他们。
当您看到在小范围内生效时，你会想，有没有可能我们的公司都是领导者？想象一下Armory规模在250人、1,000人或5,000人-每个人都是领导者。
————————-全文完——————————————————
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